Situazioni reali emerse dall’analisi dei numeri aziendali
1 milione di fatturato. Ma il 97% veniva assorbito dalla struttura.
Settore: servizi alle aziende
Fatturato annuo: circa 1.000.000€
Clienti attivi: circa 200
Dati identificativi oscurati per riservatezza
L’azienda lavorava molto e aveva una base clienti ampia.
Ma dall’analisi è emerso un dato decisivo: circa il 97% del fatturato veniva assorbito dai costi di struttura.
Il margine reale disponibile era quindi molto più basso di quanto il fatturato lasciasse intuire.
Con circa 200 clienti attivi, non tutti contribuivano allo stesso modo:
alcuni generavano margine;
altri erano in equilibrio;
altri assorbivano tempo, risorse e operatività.
Il rischio era chiaro: l’azienda sembrava reggere, ma una parte dei clienti stava compensando le inefficienze di altri.
L’analisi ha spostato l’attenzione dalla domanda:
“Quanto fatturiamo?”
alla domanda più importante:
“Quanto resta davvero?”
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Il lavoro c’era. Ma la cassa arrivava 85 giorni dopo.
Settore: azienda operativa con acquisti, fornitori e clienti ricorrenti
KPI analizzato: CCC – Cash Conversion Cycle
Giorni medi di incasso: 72
Giorni medi di pagamento fornitori: 38
Ciclo di conversione della cassa: circa 85 giorni
Dati identificativi oscurati per riservatezza
L’azienda lavorava, fatturava e aveva ordini regolari.
Ma la liquidità era spesso sotto pressione.
Dall’analisi è emerso che il lavoro diventava cassa solo dopo circa 85 giorni.
Nel frattempo l’azienda doveva sostenere:
acquisti e fornitori;
personale e costi fissi;
attività operative già avviate;
scadenze mensili non rinviabili.
Il margine esisteva sulla carta, ma non era subito disponibile.
Con incassi medi a 72 giorni e pagamenti fornitori a 38 giorni, l’azienda finanziava per settimane il lavoro già svolto.
Il rischio era chiaro: azienda economicamente sostenibile, ma finanziariamente fragile.
L’analisi ha spostato l’attenzione dalla domanda:
“Abbiamo fatturato abbastanza?”
alla domanda più importante:
“Quanti giorni servono perché il lavoro diventi cassa?”
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Agenda piena. Margine quasi fermo.
Settore: azienda di servizi tecnici
Fatturato mensile analizzato: circa 85.000€
Ore operative rilevate: circa 1.120
Costo medio ora struttura: 64€
Prezzo medio incassato su alcune attività: 58€ / ora
Dati identificativi oscurati per riservatezza
L’azienda aveva lavoro, clienti e personale operativo impegnato quasi ogni giorno.
A prima vista il problema sembrava la mancanza di tempo.
Dall’analisi è emerso invece un dato diverso: una parte delle attività veniva venduta sotto il costo reale della struttura.
Ogni ora fatturata a 58€ ne costava circa 64€.
Il risultato era semplice:
più ore lavorate;
più organizzazione da gestire;
più pressione sul personale;
margine che non cresceva.
L’azienda non stava perdendo per mancanza di lavoro.
Stava perdendo perché una parte del lavoro non copriva davvero il costo necessario per produrlo.
L’analisi ha spostato l’attenzione dalla domanda:
“Come troviamo altro lavoro?”
alla domanda più importante:
“Quale lavoro vale davvero la pena fare?”
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Tanti preventivi. Pochi margini veri.
Settore: azienda artigiana / servizi su commessa
Preventivi emessi nel periodo: 146
Preventivi accettati: 52
Tasso di conversione: 36%
Margine medio sulle commesse accettate: 8%
Dati identificativi oscurati per riservatezza
L’azienda preparava molti preventivi e aveva un buon numero di lavori confermati.
Il problema non era trovare richieste.
Il problema era cosa succedeva dopo l’accettazione.
Dall’analisi è emerso che molte commesse venivano chiuse con margini troppo bassi rispetto a tempi, materiali e gestione richiesta.
Un 36% di preventivi accettati sembrava un buon risultato.
Ma con un margine medio dell’8%, bastavano imprevisti, ore extra o materiali aumentati per ridurre quasi tutto il guadagno.
Il rischio era chiaro:
tanto tempo speso a preventivare;
lavori acquisiti a prezzi troppo tirati;
commesse apparentemente positive;
margine reale troppo fragile.
L’analisi ha spostato l’attenzione dalla domanda:
“Quanti preventivi abbiamo chiuso?”
alla domanda più importante:
“Quali preventivi vale davvero la pena chiudere?”
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Fatturato stabile. Utile fermo.
Settore: azienda di servizi ricorrenti
Fatturato annuo: circa 780.000€
Crescita ricavi rispetto all’anno precedente: +11%
Aumento costi operativi: +18%
Utile operativo: quasi invariato
Dati identificativi oscurati per riservatezza
L’azienda aveva chiuso l’anno con più fatturato rispetto al precedente.
A prima vista sembrava una crescita positiva.
Dall’analisi è emerso però che i costi stavano crescendo più velocemente dei ricavi.
Il fatturato era aumentato dell’11%, ma i costi operativi erano saliti del 18%.
Il risultato era chiaro:
più lavoro gestito;
più costi da sostenere;
più complessità operativa;
utile quasi fermo.
L’azienda stava crescendo, ma non stava migliorando davvero il risultato.
Il rischio era confondere l’aumento del fatturato con una crescita sana.
L’analisi ha spostato l’attenzione dalla domanda:
“Quanto siamo cresciuti?”
alla domanda più importante:
“La crescita sta davvero generando utile?”
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Sconto concesso. Margine sparito.
Settore: azienda commerciale / servizi con forniture ricorrenti
Fatturato cliente analizzato: circa 96.000€ annui
Sconto medio applicato: 12%
Margine atteso: 22%
Margine reale dopo costi e gestione: 5%
Dati identificativi oscurati per riservatezza
Il cliente sembrava importante.
Generava quasi 100.000€ di fatturato annuo e garantiva continuità.
Il problema è emerso solo guardando i numeri nel dettaglio.
Tra sconti concessi, urgenze, consegne, gestione amministrativa e attività extra non valorizzate, il margine reale era molto più basso del previsto.
Il margine atteso era circa 22%.
Il margine reale scendeva al 5%.
Il rischio era chiaro:
cliente importante solo in apparenza;
tanto fatturato concentrato;
molte attività non valorizzate;
margine quasi assorbito.
L’azienda stava trattando quel cliente come strategico, ma i numeri raccontavano una storia diversa.
L’analisi ha spostato l’attenzione dalla domanda:
“Quanto fattura questo cliente?”
alla domanda più importante:
“Quanto margine lascia davvero?”
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Listino aggiornato. Margine ancora vecchio.
Settore: azienda con servizi ricorrenti e interventi operativi
Aumento listino applicato: +7%
Aumento costo personale: +13%
Aumento carburanti e mezzi: +16%
Margine reale rilevato: in calo
Dati identificativi oscurati per riservatezza
L’azienda aveva aggiornato i prezzi.
Sulla carta sembrava una scelta corretta: il listino era aumentato del 7% rispetto all’anno precedente.
Il problema è emerso confrontando l’aumento dei prezzi con l’aumento dei costi.
Nello stesso periodo, il costo del personale era salito del 13% e i costi legati a mezzi, carburanti e gestione operativa del 16%.
Il risultato era chiaro:
prezzi aumentati;
costi cresciuti più velocemente;
margine reale in riduzione;
percezione di aver “già ritoccato” i prezzi.
L’azienda pensava di aver protetto il margine.
In realtà aveva solo ridotto una parte della perdita.
Il rischio era continuare a lavorare con un listino formalmente aggiornato, ma non più coerente con il costo reale della struttura.
L’analisi ha spostato l’attenzione dalla domanda:
“Abbiamo aumentato i prezzi?”
alla domanda più importante:
“I prezzi coprono ancora i costi reali?”
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